合约规划是什么

合约规划是什么

我们以前谈合约规划的价值，更多地是基于“谋定而后动”的角度去谈，通过合约规划可以实现事前的策划，来指导后续采购计划的执行，来指导后续合同的签订。我们内部顾问听起来可能有感觉，但客户听起来的确感触不深，我记得黄萌就反馈过，客户对我们这个观点提出过挑战，认为合约规划要如果只是这种价值的话，通过预算管控体系不也可以实现吗？干嘛一定要搞合约规划？同样的问题我记得以前刘策也提出过，刘策觉得如果我们的合约规划只是这个价值的话，“科目”也可以实现。其实黄萌和刘策谈的困惑是同样的问题，那就是客户关注的合约规划价值并不是如前文所说。那到底合约规划有什么价值呢？现结合各位咨询大拿的观点，整合之后与各位分享：1、基于项目运营视角，合约规划明确了整个项目的开发思路。

这里提及的项目开发思路包括以几个方面：1）基于合约规划明确整个项目的发包思路（或称总分包模式）：

根据项目所在地的供应商结构，同时结合项目质量、进度的控制要求，来决定项目的发包方式——哪些总包，哪些分包，哪些独立发包，哪些甲供。同时还会明确发包的责任主体，到底是由总部负责，还是项目负责，此时就会涉及到利益分配的问题。很多地产公司对于发包思路的审批都非常严肃，一般会报总裁审批。一旦此发包思路明确之后，该项目的利益分配格局就此生成，并可在此基础上来指导后续工作的开展。这个价值点的确只有合约规划可以承载，控制科目不能实现。2）通过合约规划明确各种合同的工作界面：

除了要明确各合同的合同范围、单价、总价和确认依据之外，更重要的是要将总包、分包之间众多交叉、重叠的工作界面界定清楚，用以指导现场工程管理，主要集中在材料供应方式及界面、总包与分包的施工界面。如室内粗装修，室内的粗装修工程均由总承包商完成，包括室内钢结构楼梯，而栏杆和窗护栏由专业分包完成，这些细致的工作界面如果不界定清楚，不在对应的合同中予以体现，则会出现大量的重项、漏项的情况出现，从而造成大量的无效成本。而我们的合约规划主要是厘清整体划分思路，具体的控制细节还是要在合同本身中进行约定。3）指导资金计划的编制，明确资金筹措要求和明确融资成本：

在没有合约规划之前，财务部门或成本部门在编制整个项目的资金计划时，基本都是拍脑袋得出，资金计划准确度较低。在有了合约规划之后，可以根据事前策划的结果，结合标准合同付款方式的要求，结合项目开发计划，编制出相对准确的资金计划。这一点对于财务而言会有眼前一亮的感觉。2、纯粹成本管控视角：1）通过合约规划指导后续的招标：

在选样定板之后，初步形成材设要求和控制底价，通过合约规划来生成项目的工程、材料采购需求，结合跨期的具体情况，组合形成具体的采购需求，而此采购需求再转化为采购计划，与地产企业实际签订的纸质合同一一对应。（注：如果要实现此项价值的话，需要做适当的二次开发，虽有较多客户已实现，但标准系统功能尚无。首先要在成本系统中新增“采购需求”的控制页面，其次要实现控制价字段值在成本系统与采招系统之间的传递，最后，需要能够出具“合同控制价-

实际签订合同金额-

合同动态成本-

合同已发生成本-

合同已支付成本-

合同应付未付款”链条的报表数据，供成本总实现成本“合同控”思路。）2）解决多项目拆分难的问题：

在没有合约规划概念之前，地产企业都是基于成本核算的思路去管控成本，基本是这样一个现状：

在开发第一个项目时

，公司会根据此项目的发包情况，对应形成成本科目，此科目一般较细，而且也基本能够实现科目与合同一一对应，此时成本核算的管控思路仍然生效。

但是，当开发第二个项目时

，就算是相同的产品，也会出现发包方式及内涵的变化，所以也必然导致第二个项目的合同清单与之前沉淀的这套科目清单的内涵不一致的情况，也势必会出现大量的拆分工作，每一次的变更、付款、动态成本编制都需要去拆，工作量大的问题已经显现出来。

而当开发第三个项目乃至更多的项目时

，不仅仅项目的数量上去了，还会出现大量的不同类型产品的开发，此时发包的方式跟原定科目清单的内涵已有了很大的变化，甚至会出现面目全非的情况，此时拆分的工作量已经大到一想都头皮发麻的境地，基本没有谁能够保证拆分结果的准确性。也正是因为这样，佳兆业才被拆走了几位成本总。

第一步：将成本核算科目的末级科目全部裁掉，形成只有2~3级的成本控制科目，直接将其与合约规划相对应，由于控制科目较粗，就避免出现横向拆分的工作；

第二步：将这些裁下来的科目清单，打散之后，放到合约规划的“合同范围”字段栏，以合约基本单元的形式出现，用以成本管理人员对照查看合同签订的范围与原定范围是否一致，避免出现成本管理的漏项情况；

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浅谈建筑企业施工项目成本控制与管理

摘 要:针对建筑企业施工项目成本管理的重要性,结合工程实践,就如何加强建筑企业施工项目成本控制与管理进行

了深入探讨,并提出了具体的措施,以确保项目目标利润的实现,从而提高企业的经济效益和竞争力。

关键词:建筑企业,施工项目,成本控制,管理

建筑企业工程项目的成本管理是企业经济效益的保障,是企

业实现目标利润的重要手段。加强项目成本管理,就必须增强项

目成本控制意识,完善经济责任制,建立成本控制体系;加强企业

各类经济合同管理;加强分包作业成本和人工费控制;加强物资

采供和机械设备使用管理;加强质量、工期的管理和控制。下面

结合多年的工作经验,对加强项目成本管理和控制谈一点认识。

1 增强成本控制意识,完善项目运作体制和机制

加强项目成本管理,首先要树立成本控制意识,要使努力降

低项目成本成为每个员工的自觉行动。要做到这一点,就必须建

立并完善项目运作体制和机制,具体体现在:1)管理好项目,确保

目标利润的实现,可实行个人资产抵押;2)实行问责制,凡属于管

理不善或个人私欲导致项目亏损的应及时调离岗位并追究责任。

唯此,项目成本才能真正与经营者利益密切挂钩,才能促使其自

觉、主动地重视成本的管理。同时利用激励机制使各项成本与职

工的利益挂钩,充分调动职工的积极性和创造性,形成全员参与

管理的成本控制体系,从而实现项目目标利润。

2 建立和完善成本控制体系,做好成本费用过程控制

建筑企业的施工项目辐射全国各地,各项目的具体情况又不

尽相同,因此,公司对项目成本管理控制往往难以到位。所以必

须建立项目成本管理成本控制体系,在项目成本管理中,项目部

要根据项目内部责任承包指标,按照内部承包价、税金及附加费、

劳务分包成本、项目部必需的直接成本和所有项目间接费计划,

制定科学合理的项目目标利润计划。从项目班子到管理人员都

必须按照各自的职责去落实成本管理责任,知道自己在成本管理

链条中的工作职责是什么,要达到怎样的控制目标以及如何控

制。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善,同

时要注重对管理人员的业务培训以不断提高其业务素质和管理

水平。

3 加强经济合同管理,杜绝经济合同纠纷和效益损失

合同包括分包合同、协作合同、劳务合同、采购合同、租赁合

同等。项目在实施过程中要签订的各类经济合同,涉及面广,合

同签约方的身份也很复杂,稍有不慎,就会使自己陷于被动甚至

增加额外的成本,合同管理主要把握以下几点:1)印章管理,落实

专人保管,使用登记;2)实行经济合同归口管理,要建立合同审核

会签制,重要的经济合同必须报经公司主管部门和领导审阅,所

有合同均应建立台账,统一保管;3)尽可能使用统一格式合同文

本,如设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同等等,以确保

合同条款的严密性和合法性,确保企业利益在经济和签约过程中

不受损失。

4 加强分包作业成本控制,劳资培训部和人工费的控制

严格控制劳务工序分包作业成本,是控制项目成本的关键。

随着企业经营规模的不断扩大,企业内部工程设备、劳动力等资

源已供不应求。充分利用社会劳务等资源,已成为施工企业补充

自有资源不足的必要途径。要通过招标的形式将有资质、高资

质、能力强、设备新、经验足、报价合理的施工队伍吸纳进来,实行

劳务工序分包。

劳务工序分包价格确定要合理,甲乙双方做到诚信协作互利

共赢。项目部一定要以公司确定的劳务工序分包指导价为基础,

结合工程项目实际,按内部分包单价采取分部、分项倒算的办法

反复进行测算分包单价标底。

5 加强物资采供管理,确保项目运作畅通

5.1 物资采购管理

物资采购应根据施工技术部门提供的工程主要计划实行限

额采购,大宗材料除由业主或甲方强制供应外,都应实行招标采

购,特殊情况应至少选择三家以上的供应商进行质价比对采购,

应严格控制单价、核实数量、确保质量。物资部门要随时掌握物

资市场价格信息变动趋势。物资采购在满足质量要求的前提下,

价格应严格控制在公司核定的参考价格指标之内,并提前预测不

同时期的材料价差,及时做好备料库存。

5.2 物资供给管理

物资部门应根据项目月施工计划确定材料需要量,提前做好

安排,防止材料供应和使用脱节。施工队领用材料时,领料人要

办理领料手续,发料人要及时办理发料手续,并随时登记《大宗分

类材料消耗登记表》,掌握用料数量变化;分包队伍调拨材料时,

应做到:1)要根据施工进度和项目需要实行限额调拨,避免超额

用料;2)要确保调拨价格不低于公司核定价格或实际采购价格;

3)要及时完善调拨手续,并及时登记材料账目,及时报送项目财

务部门,以便财务准确掌握材料成本发生情况;4)要对调拨料的

使用情况进行跟踪监督,避免作业队超额用料和倒卖材料物资。

5.3 物资核算和清查

项目物资部门应根据收、发(领)、调拨单按月核算材料收支

情况,编制《工程材料物资使用动态表》《工程材料物资消耗情况

表》,核算材料物资的采购盈亏和供应盈亏以及料差、价差,出具

分析材料,为项目与施工队的结算做好充分的准备资料。要对项

目材料物资进行定期或不定期的抽查、盘点,防止材料物资在保

管过程中的毁损和流失,确保材料物资的安全和完整。年终或项

目结束时进行全面清查,做好工程余料的成本冲减和妥善处理。

6 加强机械设备管理,提高设备利用率

一般来说,施工机械设备包括租赁和自有机械设备两种,对

自有施工设备:1)要有专人进行日常维修和保养,确保设备性能

的完整和良好;2)要对机械设备操作人员进行任务定额承包,提

高设备利用率。对租用的机械设备:1)要根据机械设备租赁市场

价格信息选择价格适宜、成新率高的机械设备;2)要签订严格的

租赁合同;3)要根据工程项目机械台班定额数量和工期进度安排

确定租赁价格或机械设备进退场时间。项目富余机械设备对外

出租时:1)要确保租赁价格不低于市场价;2)要确保租赁价款收

回可靠;3)要根据机械设备的价值收取适当的租赁抵押金;4)签

订严密的出租合同。

7 加强质量成本的控制和管理

质量成本的投入是很关键的,必须在项目经理的领导下建立

质量进度控制体系,对影响质量和进度的因素进行分析和预测,

处理好质量与进度的辩证关系,为企业创造社会价值的同时,减

少企业机会成本的支出;在工程质量方面应以达到业主要求或设

计标准为尺度,使质量成本既经济又合理。

8 加强工期成本的管理和控制

工期成本是指工期的延长或提前而发生的费用。项目进场

时就必须根据工程项目的特点和所在地施工环境等自然条件,依

据业主的总工期要求合理编制和优化施工组织设计,制定科学合

理的工期目标。过度地压缩工期必然会带来机械设备和人工投

入的增加,从而加大了工期成本;工期的拖延,会造成机械设备周

转率长、人员工资增加,同样加大了工期费用。

9 做好项目工程设计变更及其成本利润的核算

工程项目因设计与实地情况有差异需要变更时,应及时找设

计单位说明情况,并申请变更。工程变更后,实际成本往往会大

于原来成本,因此,工程技术部门应将工程变更情况及时报送项

目财务部门,以便财务部门更为准确地掌握项目工程的实际成本

状况,同时核算变更后的工程利润。

总之,项目成本管理与控制是一项系统工程,必须建立全员、

全方位和全过程的管理控制体系。全员参与,全过程控制,方能

真正取得成效,增强项目的盈利能力,最终实现项目目标利润计

划,使项目真正成为企业的经济增长点。

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